تحقیق رایگان درمورد اجرای استراتژی

عملکرد می تواند هدف اساسی موسسه در مقطعی از زمان و استراتژی آن در موقع دیگر باشد. افزون بر آن، با تبیین و تشریح بیشتر استراتژی و هدف های اساسی ، یک رابطه سلسله مراتبی بین آنها به وجود می آید، به این ترتیب که اجزای استراتژی در مراتب بالاتر مدیریتی هدف اساسی مراتب پایینتر سازمانی می شود.

دانلود پایان نامه

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

بر این اساس متوجه می شویم که استراتژی یک مفهوم فریبنده و ذهنی است. طراحی آن نوعا منجر به فعالیت مولدی در موسسه نمی شود. مهمتر از آن ، طراحی استراتژی یک فرایند گرانقیمت است، هم از لحاظ هزینه و هم از لحاظ زمان بری در مراتب مدیریت ( زندیه، 1375: 96-97-98).

استراتژی ابزاری بسیار قوی برای مواجهه با شرایط متغیری است که موسسه امروز را احاطه کرده است، ولی طراحی آن پیچیده ، ازائه آن در سازمان هزینه بر و اجرای آن پرخرج است. با این وصف، شواهدی وجود دارد که عایدی آن بیش از خرج آن است (زندیه، 1375: 102).
از آنجا که واژه های راهبرد، هدف ها، سیاست ها و برنامه ها برای هر یک از خوانندگان با فرهنگ های سازمانی مختلف معانی مختلفی دارند، سعی می شود تعاریف معینی به طو پیوسته به کار برده شود.
در نظریهی بازی: راهبرد عبارت است از یک طرح کامل: طرحی که معین می کند بازیکن در هر موقعیت ممکن چه انتخاب هایی را خواهد کرد.
در مدیریت: طرحی واحد و جامع و یکپارچه است که برای اطمینان از دستیابی به هدف های اساسی موسسه تنظیم می شود.
در فرهنگ لغت: گذشته از معانی دیگر عبارت است از طرح، شیوه یا سلسله ای از اقدامات یا برنامه ها برای دست یابی به هدف یا نتیجه ای خاص.
گاهی راهبرد یک نقشه است، گاهی کلی و گاهی خاص است. در اینجا معنای خاص آن است که باید به آن پرداخته شود. نقشه می تواند یک نوع صف آرایی هم باشد، یعنی عملیات ویژه ای برای چیرگی بر حریف رقیب.
2-1-2- الگوی اصلی مدیریت استراتژیک
تحقیقات نشان داده است که عملکرد سازمان هایی که به مدیریت استراتژیک می پردازند بیشتر و بالاتر از دیگر سازمان هاست. دستیابی به یک حلقه ارتباط مناسب بین محیط یک سازمان و استراتژی، ساختار و فراینهای آن سازمان، آثار مثبتی بر عملکرد آن دارد (اعرابی، 1381: 18).
مدیریت استراتژیک از چهار عنصر اساسی تشکیل می شود: 1) بررسی محیطی 2)تدوین استراتژی 3) اجرای استراتژی و 4) ارزیابی و کنترل. نمودار زیر نحوه تعامل فیمابین این چهار عنصر را نشان می دهد.
تدوین استرتژی
ارزیابی و کنترل
اجرای استراتژی
بررسی محیطی

شکل (2-1) مدل مدیریت استراتژیک
تدوین استراتژی، عبارت است از طراحی طرح های بلند مدت برای مدیریت موثر فرصت ها و تهدیدهای محیطی و بررسی نقاط قوت و ضعف شرکت. تدوین استراتژی شامل تعریف ماموریت شرکت، تعیین اهداف قابل تحصیل، طراحی استراتژی ها و تعیین رهنمودهای مربوط به سیاست(خط مشی) می شود (اعرابی، 1381: 22).
اجرای استراتژی ها ایجاب می کند که سازمان هدف های سالانه در نظر بگیرد، سیاست ها را تعیین کند، درکارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه ای تخصیص دهد که استراتی های تدوین شده به احرا درآید. اجرای استراتژی مستلزم توسعه فرهنگی است که استراتژی ها را تقویت نماید، یک ساختار اثربخش سازمانی شالوده ریزی کند، تلاش های بازاریابی را هدایت نماید، بودجه بندی کند، سیستم های اطلاعاتی به وجود آورد و از آنها استفاده نماید و سرانجام با توجه به عملکرد سازمان خدمات کارکنان را جبران نماید.(بین عملکرد و جبران خدمات کارکنان رابطه ای معقول برقرار کند).
اغلب، اجرای استراتژی ها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می نامند. مقصود از اجرای استراتژی ها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژی های تدوین شده را به مرحله عمل درآورند. اغلب، چنین تصور می شود که در مدیریت استراتژیک مرحله اجرایی مشکل ترین مرحله باشد و ایجاب می کند که افراد خود را متعهد به سازمان نمایند ، ازخود گذشتگی کنند و نوعی خودکنترلی اعمال نمایند. موفقیت مرحله اجرایی استراتژی ها بدبن امر بستگی دارد که مدیران بتوانند در کارکنان ایجا انگیزه نمایند، و این نوعی هنر است. اگر استراتژی هایی تدوین شوند ولی هیچ گاه به اجرا درنیایند، این اقدام چیزی جز عملی بیهوده نخواهد بود.
برای اینکه مرحله اجرای استراتژی ها به شیوه ای موفقیت آمیز انجام شود، مدیران باید از نظر ایجاد ارتباطات فردی از مهات های بالایی برخوردار باشند. فعالیت هایی که در زمینه اجرای استراتژی ها انجام می شود، برهمه کارکنان و مدیران یک سازمان اثر خواهد گذاشت. هر یک از بخش ها و واحدهای سازمانی باید درصدد براید که به چنین پرسش هایی پاسخ دهد: ” برای اینکه در اجرای استراتژی های سازمانی ما نقش خود را به خوبی ایفا کنیم ، چه باید کرد؟” و ” چگونه می توان این کار را به بهترین شکل ممکن انجام داد؟” جنبهی اصلی مرحله اجرایی استراتژی ها این است که مدیران و کارکنان تشویق و ترغیب شوند در سازمان با شیفتگی و افتخار و در نهایت ازخود گذشتگی کار کنند و در راه دستیابی به هدف های تعیین شده از هیچ کوششی فروگذار نکنند.
2-1-3- اجرای استراتژی
چون اجرای اثربخش می تواند یک تصمیم استراتژیک مناسب را بی اثر کند یا یک انتخاب نه چندان مناسب را موفق از آب در آورد، باید فرایندهای اجرا را برای شناخت امتیازات راه چاره های استراتژیک موجود مورد بررسی قرار داد. اجرای استراتژی از یک سلسله فعالیت های فرعی تشکیل می شود که در بدو امر جنبه اداری دارند. اگر هدف معین شده باشد آن گاه منابع موسسه را می توان برای رسیدن به آن سوق داد. ساختار تشکیلاتی مناسب برای توفیق در وظایف لازم را باید به کمک نظام ها و ارتباطاتی که بتوانند فعالیت های فرعی را هم آهنگ کنند، کارایی بخشید. فرایندهای سازمانی را همچون ارزشیابی عملکرد، پرداخت حقوق و دستمزد و بهسازی مدیریت باید در جهت رفتاری متناسب با هدف سازمانی شناسایی کرد. تاثیر رهبری شخصی در موفقیت استراتژی مهم و گاهی تعیین کننده است. اگرچه می دانیم که ساختار سازمانی و فرایندهای حقوق و دستمزد، تشویق، نظارت و بهسازی مدیریت بر تدوین استراتژی تاثیر حتمی دارند، نخست باید به ترکیب منطقی که بر مبنای آن این ساختار باید از استراتژی پیروی کند توجه داشت، زیرا باید بعدا با واقعیات سازمانی همساز باشد. واقعیاتی که بر اساس آن استراتژی نیز از ساختار پیروی خواهد کرد ( صائبی،1382: 55).
تدوین
اجرا (دستیابی به نتایج)
شناخت فرصت ها و تهدیدها
تعیین منابع مادی، فنی، مالی و مدیریتی موسسه
ارزش ها و آرمان های شخصی شخص مدیریت عالی
پذیرش مسئولیت غیر اقتصادی نسبت به جامعه
ساختار و روابط سازمانی:
تقسیم کار
هماهنگی مسئولیت های افراد
سیستم های اطلاعاتی
رفتار و فرایندهای سازمانی:
معیارها و سنجش ها
سیستم های انگیزش و تشویق
سیستم های نظارت
جذب و پرورش مدیران
رهبری بالای موسسه
استراتژیک
سازمانی
شخصی
در شکل زیررابطه بین تدوین راهبرد و اجرای راهبرد و همچنین اقداماتی که باید در هر مرحله انجام شود نشان داده شده است: ( صائبی،1382: 56).

شکل (2-2) رابطهی بین تدوین و اجرای استراتژی
اجرای استراتژی عبارت است از مجموع فعالیت ها و انتخاب هایی که برای اجرای یک طرح استراتژیک لازم و ضروری است. اجرای استراتژی فرایندی است که بر اساس آن سیاست ها و استراتژی ها ، با بهره گیری از برنامه ها، بودجه ها و رویه ها، به اجرا در می آیند و عملی می شوند. اگرچه مرحله اجرای استراتژی پس از مرحله تدوین استراتژی قرار دارد، اما بخشی کلیدی از فرایند مدیریت استراتژیک به شمار می رود. بنابراین باید طراحی استراتژی و اجرای استراتژی را به مثابه دو روی یک سکه قلمداد کرد.
برای آغاز فرایند استراتژی، استراتژی سازان باید به سه پرسش زیر پاسخ بدهند:
چه کسی (کسانی) طرح استراتژیک را اجرا خواهند کرد؟
چه کار باید بکنند؟
آنها چطور آن کار را انجام خواهند داد؟
مدیران باید هنگام تجزیه و تحلیل نظرات موافق و مخالف یک گزینه استراتژیک، به این پرسش ها و پرسش های مشابه آن پاسخ داده باشند و باید باز هم قبل از تهیه طرح های اجرایی مناسب، به این پرسش ها توجه کنند. مدیر باید قادر باشند به این پرسش های اساسی، پاسخ های قانع کننده بدهند، درغیر اینصورت بهترین استراتژی ها نیز نمی توانند نتایج مطلوب و مورد نظر را به بار آورند (اعرابی، 1381: 209).
تمام آن کارکنانی که در موفقیت فرایند اجرای استراتژی، نقش اساسی دارند، ممکن است در طراحی استراتژی مشارکت نکرده باشند یا مشارکت کمی داشته باشند. لذا ممکن است از حجم عظیم اطلاعات استفاده شده و فعالیت های انجام شده در فرایند طراحی، بی خبر باشند. بنابراین اگر به خوبی از تغییرات در ماموریت، اهداف، استراتژی ها و سیاست های شرکت و اهمیت آنها برای سازمان یا شرکت مطلع نشوند و توجیه نگردند، در برابر تغییرات مقاومت خواهند کرد. حتی مدیران ممکن است تلاش کنند که مدیران ارشد سازمان یا شرکت را متقاعد کنند که دست از طرح های جدید بردارند و به همان طرح های قبلی برگردند. به همین خاطر است که می گویند مشارکت مدیران میانی در مراحل طراحی و اجرای استراتژی ، موفقیت آن استراتژی را افزایش می دهد (اعرابی، 1381: 210-211).
مدیران ارشد، باید قبل از به اجرا گذاشتن طرح ها، مطمئن شوند که سازمان برای این مهم به خوبی سازماندهی شده است، نفرات لازم برای اجرای برنامه ها انتخاب شده اند و فعالیت ها به منظور دستیابی سازمان به اهداف مطلوب، جهت داده شده اند.
برای اعمال یک تغییر در استراتژی ، شاید لازم باشد ساختار سازمانی نیز به نحوی تغییر کند و هم چنین مهات های مورد نیاز در موقعیت های خاص تغییر یابند. بنابراین مدیران استراتژیک باید به دقت ساختار سازمانی شرکت خود را مورد بررسی قرار دهند تا بتوانند به این دو پرسش پاسخ دهند: 1- آیا در نحوه انجام کارها باید تغییری داد؟ 2- اگر پاسخ آری است، این تغییر چگونه باید اعمال و اجرا شود؟(اعرابی، 1381: 213).
برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود به اجرا در نخواهد آمد. کسانی که خواهان آن اند که برنامه ریزی استراتژیک را برای دستیابی به موفقیت مورد استفاده قرار دهند باید چهار مانع کلیدی موجود بر سر راه برنامه ریزی استراتژیک کارساز را دقیقا مورد توجه قرار دهند به مشکل ” انسانی” توجه و تعهد ، مشکل ” فراگردی” برگردان نظریه های استراتژیک به عواملی با قابلیت کاربرد عینی ، مشکل “ساختاری ” ارتباط میان جز- کل و مشکل “نهادی” اعمال نامناسب رهبری انتقالی (منوریان،1372 : 219).
2-1-3-1- مسائل اجرای استراتژی
تئودور اوجنیو و فیلیپ کارترایت سه مانع برای استقرار سیستمهای اطلاعاتی بر شمرده اند. این سه مانع عبارتند از موانع رفتاری، موانع سازمای و موانع فرایندی ( اوجنیو و کارترایت، 2005 : 295).
تدوین موفقیت آمیز استراتژی نمی تواند اجرای موفقت آمیز انها را تضمین نماید. همیشه انجام دان کار (اجرای استراتژی) از گفتن آنچه باید انجام شود(تدوین استراتژی) مشکل تر است. اگرچه اجرای استراتژی رابطه ای گنگ و ناشناخته با تدوین استراتژی دارد، ولی اصولا این دو، تفاوت زیربنایی دارند. می توان به روش های زیر وجه تمایز بین تدوین استراتژی و اجرای استراتژی را برشمرد:
در تدوین استراتژی ها نیروها قبل از عمل قرار می گیرند.
اجرای استراتژی یعنی مدیریت بر نیروها به هنگام عمل.
در تدوین استراتژی بر اثربخشی تاکید می شود.
در اجرای استراتژی بر کارایی تاکید می شود.
اصولا تدوین استراتژی یک فرایند ذهنی است.
اصولا اجرای استراتژی یک فرایند عملیاتی است.
تدوین استراتژی مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب و مهارت های تحلیلی است.
اجرای استراتژی مستلزم داشتن انگیزه ویژه و مهارت های رهبری است.
تدوین استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده ای انگشت شمار است.
اجرای استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده زیادی از افراد است.
(پارسائیان و اعرابی،1385 : 425).
پروژه هائی که قلمرو وسیعی دارند، برای اجرا نیازمند توجه به جوانب متعددی از جمله سرمایه گذاران، دولت، اتحادیه ها، قانون گذاران و … هستند (کامپریو، 2007: 683) .
مسئلهی عمده اجرای راهبرد در سازمان های محلی، محدودیت در منابع مالی می باشد (کریس، 2003 : 671).
استیفن رائوب استقرار موفقیت آمیز راهبرد مدیریت دانش را مستلزم توجه به سه عامل می داند: 1. یکسان سازی پاداش ها بین عاملان کلیدی سازمان 2. توسعهی شبکه های دانش و 3. حمایت از طریق هدفگذاری های کامل ( رائوب، 2004 : 714).
جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها به چهار مهارت بنیادین نیاز است:< br />الف) مهارت تعامل : که عبارتست از توانایی اداره کردن افراد طی اجرای استراتژی. مدیرانی که ترس ها و ناامیدی های سایرین در رابطه با اجرای یک استراتژی جدید را درک می کنند، آمادگی این را دارند که بهترین اجرا کننده باشند. این مدیران تأکیدشان بر اعضای سازمان و گفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا درآوردن استراتژی است.
ب) مهارت تخصیص :که عبارتست از توانایی تهیه و تدارک منابع سازمانی ضروری برای اجرای یک استراتژی. مجریان موفق استراتژی ها دارای استعداد زیادی در برنامه ریزی امور، بودجه بندی مالی و زمانی و تخصیص سایر منابع بحرانی می باشند.
ج) مهارت نظارت:که عبارتست ار توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی به وجود آمده است یا خیر.
مجریان استراتژی ها در صورتی موفق می‌شوند که سیستم‌های بازخور اطلاعاتی بوجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژی ها گزارش بگیرند.

د) مهارت های سازمانده: که عبارتست از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که می توانند به هنگام بروز مشکل در اجرای استراتژی، به حل آن مشکل کمک کنند. مجریان موفق این شبکه را طوری طراحی می کنند تا افرادای را که در بر می‌گیرند، بتوانند از عهده‌ انواع خاصی از مشکلات قابل پیش بینی برآیند. به طور کلی، اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی نیازمند افراد کارآمد، تخصیص منابع موردنیاز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشکلات برخاسته طی اجرا می باشند و شاید بتوان گفت که تجربه ثابت کرده است که دانستن اینکه چه افرادی می توانند مشکلات را حل کنند و قادرند به محض بروز مشکلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترین ضروریات می باشد (داوری، 1380 : 31).
در اعماق سازمان شش مانع در مقابل اجرای راهبرد و یادگیری سازمانی وجود دارد که آنان را قاتلان مرموز راهبرد می توان نان نهاد. مانع اول سبک مدیریت از بالا به پائین یا رهاساز است. بدون تبدیل این مانع به یک قابلیت (یک سبک رهبری که تناقض هدایت از بالا و تاثیرگذاری از پائین را حل کند) هیچ یک از موانع دیگ را نمی توان به قابلیت تبدیل کرد. پنج عامل دیگر عبارتند از : راهبرد غیر واضح و اولویت های متعارض تیم مدیریت ارشد غیر موثر، ضعف ارتباطات عمودی،ضعف هماهنگی بین بخشها، واحدهای کسب و کار و یا حوزه ها و فقدان مهارت های کافی و توسعه مناسب در رهبری سطوح پائین (سید صالحی، 1382: 71).
هدف های سالیانه، راهبردهای وظیفه ای و خط مشی های مشخص، وسایل با اهمیت انتقال آنچه را که برای اجرای راهبرد فراگیر انجام می شود فراهم می نماید. با ترجمان قصدهای بلند مدت به راهنمایی های کوتاه مدت در عمل، راهبرد را عملیاتی می نمایند. لیکن برای اجرای واقعی، راهبرد باید نهادی – نفوذ در زندگی روزمره موسسه – هم بشود. سه مولفهی سازمانی وسایل اساسی و بلند مدت نهادی کردن راهبرد موسسه را تامین می کنند: 1- ساختار 2- رهبری 3- فرهنگ (پیرس و رابینسون، 1380 : 379). با توجه به مقولهی فوق هر یک از این سه مولفه را جداگانه بررسی می نمائیم و تئوریهای مربوط به آنها را در ادبیات تئوری سازمان و رفتار سازمانی مورد توجه قرار می دهیم تا به شاخص های هر یک از این مولفه ها دست یابیم.
2-1-3-2- ساختار و اجرای استراتژی

Author: 92

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *