پایان نامه مدیریت

منبع تحقیق درمورد خلاقیت و نوآوری

بهمن ۸, ۱۳۹۷

است.
حرف M برگرفته از کلمه Magnify به معنی بزرگ سازی است.
حرفP برگرفته از کلمه Put to other uses به معنی استفاده در سایر موارد است.
حرف E برگرفته از کلمهEllimination به معنی حذف کردن است.

 
 
حرفR برگرفته از کلمه Reverse به معنی معکوس سازی است. ( همان منبع، 80 )
1-2-9-9-تکنیک درهم شکستن مفروضات:
یکی از موانع مهم خلاقیت مفروضات قبلی است که ناخودآگاه اجازه نمی دهد فکر در همه جهات به حرکت در آید بسیاری از مفروضات قبلی ممکن است در اصل همان زمانی که در ذهن ما ایجاد شده اند، غلط باشند، مثل خطر ناک بودن دوچرخه در ذهن کسی که خواب تصادف شدید با دوچرخه را دیده است. بسیاری از آن ها به مرور زمان اعتبارشان را از دست داده اند یا بسیاری از آن ها به دلیل تغییر شرایط بی اعتبار شده اند. اما مسئله این است که فرد متوجه این تغییرات و اشتباهات نیست و هنوز با مفروضات قبلی به مسئله نگاه می کند. از آنجاییکه مفروضات مربوط به قسمت درون ذهنی می شوند و به عبارت دیگر چون آن ها امری درونی هستند نمی توانیم آن ها را به تنهایی فسخ یا از فکر خود جدا سازیم. مثل آن چاقو که نمی تواند دسته اش را ببرد. شناسایی مفروضات خود و دیگران، اولین قدم برای تغییر مفروضات است. ( همان منبع، 80 )
1-2-9-10-تکنیک دلفی:
این تکنیک در سال1964توسط دالکی و هلمر معرفی شد. بسیار شبیه به تکنیک طوفان ذهنی است با این تفاوت که افراد هیچگاه بصورت گروه در یک جلسه و دور یک میز جمع نمی شوند و در واقع رویارویی مستقیم رخ نمی دهد. اساسا” فلسفه این تکنیک این است که افراد در تکنیک طوفان فکری به علت شرم و خجالت نمی توانستند بعضی از ایده هایشان را مطرح نمایند، لذا در این روش افراد به صورت کلامی و رودررو درگیر بحث نمی شوند، بلکه رئیس گروه موضوع را به همه اعلام می کند و سپس هر یک از افراد به طور جداگانه ایده هایشان را به صورت کتبی (حتی می تواند بدون ذکر نام باشد) برای رئیس گروه ارسال می کنند. سپس رئیس گروه تمام ایده های پیشنهادی را برای تک تک اعضاء ارسال می کند و از آن ها می خواهد که نسبت به ایده های پیشنهادی دیگران فکر کنند و اگر ایده ی جدیدی به نظرشان می رسد به آن ها اضافه کنند. این عمل چندین بارتکرار می شود تا در نهایت اتفاق آرا به دست آید. فن دلفی شامل دعوت به مشورت و مقایسه ی قضاوت های بی نام چند نوبتی اعضای یک تیم درباره تصمیم یا مسئله می شود.
1-2-9-10-1-چه موقع از فن دلفی استفاده می شود؟
1- هنگامی که می خواهید نظر اعضای یک تیم را در مورد شخصی به دست آورید، بی آن که روبرو شدن آنان
سبب احتمال خطا در قضاوت می شود.
2- هنگامی که اعضای یک تیم در یک جا مستقر نباشند.
3- زمانی که لازم است اعضای تیم نسبت به تصمیمی که می گیرند و عواقب آن به طور کامل آگاه و مسئول باشند.
4- هنگامی که حضور چهره های بالادست و فشار همتایان بر تصمیم گیری اثر می گذارد. ( همان منبع، 81 )
1-2-9-11- تکنیک استخوان ماهی (علت و معلول):

یکی از روش های بسیار سودمند برای شناسایی مسائل، نمودار استخوان ماهی است. نمودار استخوان ماهی که گاهی به آن نمودار ایشیکاوا نیز می گویند توسط پروفسور ایشیکاوا از دانشگاه توکیو طراحی شد. هدف اصلی این تکنیک، شناسایی و تهیه فهرستی از کلیه علل احتمالی مسئله مورد نظر است. این تکنیک در درجه اول یک تکنیک گروهی شناسایی مسئله است اما توسط افراد قابل استفاده است. ( همان منبع، 81 )
1-2-9-12- تکنیک گروه اسمی:
فن گروه اسمی جنبه های رأی دادن بدون بحثهای محدود ترکیب می کند که توافق به دست می آید و شما بتوانید به یک تصمیم گروهی برسید.
1-2-9-12-1-چه موقع ازتکنیک گروه اسمی استفاده می شود؟

پایان نامه
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

1- با موضوعی بحث برانگیز، حساس، دارای موافق و مخالف یا بسیاری برجسته مواجه باشیم و تصور شود عقیده های ضد و نقیض و دهها دلیل جزئی و تفضیلی ممکن است بحث را فلج سازد.
2- وقتی بخواهیم مشارکت مساوی همه ی اعضاء را تضمین کنیم.
3- علت اساسی و ریشه ای یک مسئله را شناخته، ولی شناخت نحوه اقدام و انتخاب یک گزینه از میان گزینه های بسیار مشکل است. ( همان منبع، 82 )
2-9-13- تکنیک سینکتیکس:
واژه سینکتیکس از ریشه یونانی الاصلSynetikos به معنی فشار دادن دو چیز به یکدیگر و یا متصل کردن چند چیز مختلف گفته شده است که خلاقیت نیز نوعی هماهنگ کردن چیزهای مختلف در یک قالب یا ساختار جدید است و هر اندیشه خلاقی از تفکر سینکتیکس بی بهره نمی باشد. این تکنیک روشی است که برای برانگیختن تفکر خلاق در میان گروهی از افراد گرد هم می آیند. به طور کلی فرآیند به کارگیری این روش عبارت است از:
1- شناسایی و تعریف مشکل و تجزیه وتحلیل آن به منظور رسیدن به ماهیت و جوهره ی آن.
2- ارتباط دادن ماهیت به دست آمده با موضوع غیر مرتبط (ساختن وضعیت مشابه).
3- کشف راه حل هایی بای موضوع مشابه (راه حل های مشابه).
4- تلاش برای تبدیل راه حل های به دست آمده به راه حلهای نهایی برای مشکل اصلی. (همان منبع،82 83 )
1-2-10- موانع خلاقیت:
خلاقیت و نوآوری مثل هر پدیده ای دیگر دارای موانعی است که فرد و سازمان می بایست آن ها را شناسایی نموده و درصدد رفع آن باشند تا جریان مستمر و فراگیر خلاقیت و نوآوری در افکار و اعمال فردی و سازمانی بروز و ظهور یابد. بر این اساس موانع خلاقیت و نوآوری را می توان در محدوده ی فرد و سازمان به صورت مجزا مورد اشاره قرار داد. موانع اصلی خلاقیت و نوآوری برای فرد را به اختصار می توان چنین مطرح ساخت:
-عدم اعتماد به نفس: اعتماد به نفس یا خودباوری به منزله دانستن این مفهوم است که انسان دارای استعداد های خدادادی است که در سایه تلاش مستمر، صبر و بردباری در قبال مشکلات و استمرار فعالیت صحیح می تواند به اهداف مورد نظر دست یابد.
– ترس از انتقاد و شکست: عده ای از افراد از اینکه عملی خلاقانه انجام دهند که باعث انتقاد دیگران از وی شود یا در انجام عمل شکست بخورند، هراس دارند. ترس از انتقاد و شکست همچون زندان و حصاری است که هرگز دیوارش فرو نخواهد ریخت.
– تمایل به همرنگی و همگونی: عده ای معتقدند‹‹ اگر خواهی نشوی رسوا همرنگ جماعت شو››. این باور که همرنگ و همگون جماعت شدن را منشأ آسایش و حذف و کاهش گرفتاریها می دانند. این نگرش موجب ترویج عادت ها و پذیرفتن وضع موجود است. درحالی که با خلاقیت و نوآوری سازنده، مغایرت داشته و خلاقیت و نوآوری را کمرنگ و حذف می نماید، در نتیجه پیشرفت در علوم و عملکردهای درست حاصل نمی شود.
– عدم تمرکز ذهنی: از مؤلفه های خلاقیت و نوآوری، تمرکز ذهنی عمیق و دقیق بر یک موضوع است. کسانی که از تمرکز ذهنی عمیق و دقیق به دور هستند یا ذهن خود را درگیر موضوعات متعدد و مختلف می کنند باعث تشتت و پراکندگی تواناییهای ذهنی خود می شوند و در حقیقت توانایی و انرژی فکری خود را تقسیم و پراکنده می کنند. این عدم تمرکز ذهنی عنصری است که خلاقیت و نوآوری را کاهش یا مخدوش می سازد. ( رضائیان، 1385، 32 )
موانع سازمانی خلاقیت عباتند از:
– عدم دسترسی به اطلاعات: انحصار اطلاعات در سطوح بالا یا پایین سازمان، یکی از مانع خلاقیت در سازمان می باشد که عمدتا”ناشی از بی صلاحیتی و عدم تخصص کارکنان و گزینش رابطه ای و یا نظام ارزیابی و تشویق غلط سازمان است.
– فقدان ارتباطات افقی و عمودی مناسب: افراد خلاق باید بتوانند صحت افکار و ایده های خود را به راحتی و به سرعت مورد آزمایش قرار دهند و بخصوص جویای نظر مسئولین و متخصصین سازمان مطبوع خود شوند. از این رو چنانچه نتوانند به راحتی و به سرعت با مدیران ارشد سازمان ملاقات نمایند، نمی توانند به اهداف خود دست یابند.
– اندازه سازمان: سازمان های بزرگ به دلیل بوروکراسی، تمرکز و ساختار مکانیکی حاکم بر آن، مانع خلاقیت کارکنان می شوند و سازمان های کوچک به دلیل دسترسی نداشتن به منابع مالی و ناتوانی در جذب متخصصین رده بالا نمی توانند نوآوری های انقلابی ایجاد کنند. امروزه سازمان های بزرگ با ساز و کارهای خاصی مانند: ایجاد شرکتهای خودمختار تحت پوشش، تیم های مخاطره پذیر نوآور، کار اشتراکی و یا اشتراک زمانی توانسته اند ضمن حفظ امتیازات و محاسن سازمان های بزرگ، از مزایا، انعطاف پذیری، سرعت عمل و خلاقیت شرکت های کوچک نیز بهره مند شوند.
– ساختار نامناسب سازمانی: معمولا”سازمان هایی که سطوح ساختارسازمانی آن ها بیشتر از سه الی چهار سطح می باشد، مجبورند با مقررات و ارتباطات خشک و رسمی و کنترل سخت گیر و جزء نگر، بر امور جاری شرکت نظارت کنند و یا آن ها را هماهنگ و هدایت نمایند که برای افراد خلاق مانع بزرگی است.
– انزوا و گوشه گیری مدیریت ارشد : فقدان ارتباط مدیران ارشد با کارکنان، مشتریان و رقبا و … باعث می شود تا مدیران نتوانند دقیقا”ریسک و منافع پیشنهادهای نوآوران را ارزیابی کنند.
-افق زمانی کوتاه مدت مدیران برای سودآوری: اساسا”ارزیابی عملکرد مدیران بر مبنای معیارهای مادی و کوتاه مدت باعث می شود که آنها و کارکنانشان طرحهای خلاق و نو را نیز با همان معیارها، تجزیه و تحلیل و بررسی یا انتخاب و رد نمایند که این امر صدمه ای جدی به رشد خلاقیت فرد و سازمان می زند. در واقع ذهن افراد خلاق بدین وسیله محدود و مقید به زمان و برگشت
سو
د سریع می گردد و در نتیجه دچار نوعی وسوسه ارزیابی اقتصادی پیش از موعد می شوند.
– تخصیص دقیق هزینه ها به رغم عدم پیش بینی دقیق درآمدها: معمولا”سازمان ها هنگام بررسی مالی طرح
های پیشنهادی نو، دچار نوعی سخت گیری یک طرفه می شوند؛ یعنی هنگام شناسایی و برآورد هزینه ها، حد بالا را در نظر می گیرند، اما هنگام پیش بینی فروش و درآمد، حد پایین را. بدین ترتیب بیشتر طرحها به دلیل نداشتن توجیه اقتصادی رد خواهد شد.
– فقدان سیستم پیشنهادهای موثر: سیستم پیشنهادی که پیشنهادهای جدید اما ناقص را نمی پذیرد و تنها ایده های کامل و دارای نقشه، نمونه و توضیحات دقیق و منطقی را ثبت و تشویق می کند، سیستم مناسبی برای رشد و توسعه خلاقیت کارکنان نیست. همچنین، سیستم یشنهادهایی که فرد پیشنهاد دهنده را مدت زیادی برای بررسی، رأی گیری و اظهار نظر کمیته فنی و … منتظر می گذارد و یا سیستم هایی که مسئولین کمیته و اعضای بررسی کننده آن افرادی غیر خلاق و ریسک گریز باشند، نه تنها خلاقیت را تشویق نمی کنند بلکه ناخواسته موجب سرکوب استعدادهای خلاق سازمان نیز می شوند.
– فقدان لوازم و ابزار لازم: نوآوری های مبتنی بر تکنولوژی نیاز مبرمی به آزمایش و سعی و خطا دارند. بنابراین، اگر سازمانی وسایل و تجهیزات لازم برای اینگونه آزمایش ها را فراهم نسازد، در واقع نوعی مانع برای خلاقیت ایجاد نموده است.
-فقدان سیستم تشویق و پاداش : سیستم پاداش و تشویق کارکنان باید طوری طراحی شود که در آن خلاقیت و ریسک پذیری معقول افراد تحریک وتشویق شود و متناسب با ویژگی ها، و حیات و گرایش های هر یک از کارکنان انتخاب شود؛ بطوری که کارکنان به سبب شکست ها و اشتباهات مولد نه تنها تنبیه نمی شوند بلکه تشویق نیز می شوند. به عبارت دیگر کارکنانی که ریسک های معقولی انجام داده اما به دلیلی شکست خورده و به اشتباه خود پی می برند، مورد تشویق قرار می گیرند. اصطلاحا”به این گونه شکست ها که مایه سرمشق فرد و دیگران می شود‹‹ شکست های مولد›› می گویند و برعکس موفقیت های غیر مولد، ارزش زیادی دارند؛ از این رو اینگونه برخورد با آن ها باعث می شود افرادی که شاهد آن هستند، جرأت پیشنهاد و اجرای کارهای نو را که عمدتا”توأم با ریسک است پیدا نمایند و به مرور جو و فضای خلاقی بر سازمان حاکم شود.
– اعتقاد به اینکه خلاقیت و نوآوری به راحتی به دست می آید: معمولا”مدیرانی که خود فردی خلاق نیستند و از فرآیند خلاقیت و نوآوری و ظرافت و حساسیت های آن باخبر نیستند، فکر می کنند به راحتی می توان سازمانی خلاق ایجادکرد و افراد خلاق را جذب نمود؛ به همین دلیل نمی توانند شرایط و بستر آن را در سازمان، جاری و ساری نمایند و نیز با ایده ها و خلاقیت کارکنان به همین نحو برخورد می نمایند و موجبات دلسردی، بی اعتمادی و خروج آن ها را فراهم می سازند.
– فشار برای اخذ نتیجه سریع: اصولا”رمز خلاقیت در رها سازی قوه خیال و تصور نهفته است؛ یعنی افراد خلاق با مهارت خاصی، اجازه می دهند تصورشان به آسمان صعود کند و در زمان مناسب که معمولا”از طریق ضمیر ناخودآگاه تعیین، کنترل و اداره می شود، به زمین بیاید تا از آن استفاده کنند، از این رو تعجیل در اخذ نتیجه و ارائه کار خلاق، یکی از بزرگترین موانع خلاقیت محسوب می شود. به عبارت دیگر نگرانی و عجله، اجازه نمی دهد موضوع به ضمیر ناخودآگاه تحویل گردد و یا دائم ذهن آگاه برای فرآیند خلاق ذهن، مزاحمت ایجاد کرده و می خواهد تصور را به اختیار خود از آسمان به زمین آورد و همین امر باعث می شود که فرد خلاق نتواند کار خود را در وقت معین انجام دهد. ( احمدی، درویش،1387، 57- 54 )
1-2-11- محیط خلاق:
‹‹ ارنست وبل ›› معتقد است که یکی از روش های متبلور کردن خلاقیت، ایجاد فضای محرک مستعد و به طور کلی خلاق است. او بر این اور است که به وجود آوردن محیط خلاق و نوآور ، مهم ترین عامل برای عرضه اندیشه های جدید و بکر است. محیط مناسب برای بروز خلاقیت، انگیزش را در افراد برای ابراز تفکر خلاق افزایش می دهد. در محیط خلاق، انعطاف پذیری محیط به قدری بالاست که شخص احساس می کند از استعدادها و ایده های خلاق او استفاده صحیح می شود و توانایی مهارت خلاق او در ایجاد اندیشه ها و روش های نوین به هدر نمی رود و مورد تشویق و ترغیب قرار می گیرد. از دیگر خصوصیات محیط خلاق آن است که افراد به یکدیگر اعتماد و اطمینان دارند و می توانند ریسکهای روانی برای ابراز کردن ایده های خود را بپذیرند، زیرا در این محیط به دلیل ارائه یک ایده خام و هر چند مضحک، نه تنها تحقیر نمی شوند، بلکه مورد تشویق نیز قرار می گیرند. ( سعیدی کیا، 1388، 69 )
در عوض محیط نامطلوب برای خلاقیت، محیطی است که افراد به گونه های مختلف تحت فشارهای روانی، اجتماعی، مالی و یا کاری هستند و رعب و وحشت ناشی از این فشارها و ناامنی ها به آن ها اجازه بروز خلاقیت و ریسک دست زدن به فعالیت های تجربه نشده را نمی دهد. بررسی های به عمل آمده حاکی از آن است که برخی از مدیران، خلاقیت را در سازمان خود خواسته یا ناخواسته از بین می برند و مانع بروز و شکوفایی آن می شوند. در واقع خلاقیت در محیطی که فاقد انگیزه، آزادی و تحرک باشد به وجود نمی آید. ( همان منبع، 70 )
1-2-12- نقش مدیر در خلاقیت کارکنان:
تفاوت یک مدیر خلاق با نویسنده، دانشمند یا پزشک خلاق این است که خلاقیت، تنها در کارفکری و یا یدی او متجلی نمی شود، بلکه در کار سازمان و تمام افراد آن ظهور

No Comments

Leave a Reply