منبع پایان نامه درباره منابع سازمان

زمان
* دشواري بازگشت به شرايط پيش از برون سپاري (عباسپور،1387، 64)1.
* تاثير روي کارکنان
* صدمه برون سپاري به وفاداري کارکنان
* دشواريهاي انتقال نيروي انساني و
* کاهش احساس امنيت شغلي در کارکنان
* افزايش هزينه ها
* درنظر گرفتن سود از سوي پيمانکاران
* نياز به ساماندهي يک تيم براي نظارت بر پيمانکار
* تغيير ماهيت هزينه ها و
* افزايش ريسک از نظر مالياتها (همان منبع ، 65)2.
6-2-2 براي برون سپاري چه اقداماتي لازم است ؟
در بسياري از سازمانها مشاهده شده علاوه بر آنكه مشكل شناخت مفاهيم و مباني برون سپاري وجود دارد بلكه اجراي آن بصورت سعي و خطا و بدون اتخاذ يك روش علمي و سيستماتيك صورت پذيرفته است حال آنكه سازماني كه قصد دريافت مؤثر خدمات برون سپاري را دارد نيازمند وجود استراتژيها و زيرساختهاي لازم و اتخاذ يك رويكرد علمي و جامع براي پياده سازي برون سپاري مي باشد . ذيلا به بخش عمده اي از عوامل زيرساختي و مراحل اجراي آن اشاره مي شود (داور پناه ،1385، 3)3.
1 – شبكه شدن توليد : پيش زمينه برون سپاري شبكه اي يا فرآيندي شدن توليد است . جهت برون سپاري ابتدا بايد شركت بداند براي توليد چه فعاليتهايي دارد تا بتواند تصميم بگيرد چه فعاليتي را برون سپاري كند و چه فعاليتي را خود انجام دهد .در اين مرحله شرح خدمات و شناسنامه فعاليتها بطور شفاف و استاندارد تعريف مي شوند . همچنين استانداردهاي فني به زبان و اصطلاحات قانوني و قراردادي تبديل مي گردند و شاخص هاي تحويل گيري كار نيز مشخص مي شوند .
2 – انتخاب فعاليتهاي قابل برون سپاري ( متدلوژي برون سپاري ) : مسئله اي كه مديران ارشد با آن مواجه هستند استفاده ار برون سپاري نيست بلكه تعيين فعاليتي است كه بايد برون سپاري شود . در اين مرحله بايد دانست برون سپاري هر فعاليتي تا چه ميزان سازمان را در رسيدن به هدف ياري مي كند ؟ فرصتها و تهديدها كدامند و تاثيرات آن ( برون سپاري ) بر منابع انساني و روشها و هزينه ها و … چيست ؟ براي اين منظور بهتر است چارچوب منطقي و مدل مفهومي و سيستمي طرح گردد كه در آن متغيرهاي موثر در تصميم گيري برون سپاري و جهت روابط اين متغيرها مشخص گرديده و نتيجه آن انتخاب فعاليت قابل برون سپاري باشد . در اين راستا نقش مشاوران مديريت براي انجام درست پروژه هاي برون سپاري براساس نگرشي علمي ، كليدي و حياتي است . با نگرش علمي سازمان حتي مي تواند فعاليت اصلي خود را برون سپاري كند در صورتيكه ساز و كار كنترلي بر روي فعاليت اصلي را همچنان حفظ نمايد . همچنين تشخيص ريسك هاي كسب و كار مانند تفاوتهاي فرهنگي سازمانها يا ريسك در برابر عدم تحويل به موقع خدمت يا عدم كيفيت مورد انتظار و محدوديت در انتخاب پيمانكار جايگزين عواملي مهم در ارزيابي فعاليتها جهت برون سپاري مي باشند .
3 – حسابداري برون سپاري12 : مهمترين انگيزه در ميز مذاكره قيمت است . در صورت مبهم بودن قيمت تمام شده هر دو طرف ضرر مي كنند . قيمت معامله بايد بنحوي باشد كه هر دو طرف بشكل برد – برد در كنار هم قرار گيرند . ضمن آنكه در يك موقعيت رقابتي انتخاب تامين كننده براساس قيمت صورت مي گيرد .تعيين چنين قيمتي مستلزم سيستم حسابداري قيمت تمام شده براي هر فعاليت است .ارزيابي اثربخشي فعاليتهاي برون سپاري شده بر اهداف مالي مانند كاهش هزينه ها يا سرعت بازگشت سرمايه نيز با اعمال اينگونه سيستم حسابداري ممكن است .
4 – انتخاب ارائه دهندگان خدمت : برگزاري مناقصه ، شناسايي و انتخاب ارائه دهنده فعاليت قدم بعدي است . در اين مرحله تهيه شرايط مناسب درخواست پيشنهاد 13 و درخواست اطلاعات پيمانكاران14 و اعلام آن به ارائه كنندگان محصول يا خدمت ، دسترسي به ارائه دهندگان حرفه اي و باتجربه ( داراي صلاحيت ) و ارزيابي اوليه آنان اموري مهم براي يك برون سپاري مناسب به شمار مي روند. در اين مرحله پيشنهاد مي شود تيم ارزيابي طرحهاي پيشنهادي با شناسنامه فعاليت و شرح خدمات تشكيل گردد
اضافه مي گردد ارتباط مابين اين شرکتها از طريق قرارداد و نظارت برقرار مي گردد . قراردادها بايد شفاف و با رعايت حقوق دو طرف و پس از مذاکره و کسب توافق بسته شوند . با امضاي يك قرارداد در حقيقت يك رابطه ي همكاري با كارفرماهاي ديگر بوجود آمده است و اين يك تعهد كامل دوطرفه است . در برون سپاري شرکتهاي طرف قرارداد همکاران پاره وقت يكديگرند .
5- پايش عملكرد و سيستم هاي كنترلي يكپارچه – با رويكرد IT15: سازمانهايي كه اقدام به برون سپاري مي نمايند بواقع يك شبكه تعامل با يكديگر ايجاد مي كنند . اين شبكه و زنجيره توليد نهايتا منجر به تحقق اهدافي مانند كاهش هزينه ، بهبود كيفيت محصولات ، ارتقاي مهارتها و يا كاهش زمان توليد مي گردد . پس از قرارداد نظارت و كنترل عمليات سازمانها نقش حياتي دارد و اين نيازمند وجود يك برنامه جامع و منسجم ارتباطاتي ، نظارتي و ارزيابي بر اساس شاخص هاي تحويل ، توافقات بعمل آمده و اهداف اشاره شده است .
7-2-2چرا برون‌سپاري ؟
به‌ منظور درك‌ اين‌ مطلب‌كه‌ چرا شركتها فعاليتهاي‌ خود را برون‌سپاري‌ مي‌كنند مي‌توان‌ اهداف‌ و منافع‌ حاصله‌ را به‌ شكل‌ زير برشمرد:
1) بهبود كيفيت‌ خدمات‌ و افزايش‌ كميت‌كارها با رعايت‌ اصول‌ صرفه‌جويي‌ درهزينه‌ها.
2) افزايش‌ سرعت‌ انجام‌ كارها و حذف‌ بوروكراسي‌ حاكم‌ بر ادارات‌ و سامانه‌هاي‌دولتي‌.
3) آزاد كردن‌ منابع‌ انساني‌ و ساير منابع‌ براي‌ اهداف‌ ديگر.
4) افزايش‌ رقابت‌ به‌ منظور افزايش‌ كيفيت‌ خدمات‌، عمليات‌، كاهش‌ و كنترل‌ هزينه ‌عمليات‌.
5) استقرار نظام‌ كارمزدي‌ به‌ جاي‌ نظام ‌وقت‌ مزدي‌ سنتي‌ حاكم‌، بالاخص در ادارات‌ دولتي‌.
6) ايجاد فرهنگ‌ ضد انحصار در جهت ‌ارايه‌ خدمات‌ به‌ منظور افزايش‌ حق ‌انتخاب‌ مشتري‌ .
7) ايجاد انگيزه‌ كاري‌ در كاركنان‌ و پيمانكاران‌ جهت‌ دسترسي‌ به‌ منافع‌ مناسب‌ و بالطبع‌ افزايش‌ خدمات‌ مطلوب‌ و رضايتمندي‌ بيشتر.
8) افزايش‌ تمركز سازمان‌ بر يك‌ فعاليت‌ خاص‌ و مديريت‌ وظايف‌ مشكل‌ يا كنترل‌ناپذير
9) در دسترس‌ قرار گرفتن‌ وجوه‌ سرمايه‌ و تقسيم‌ خطرپذيري(ايرينا،2006، 2).16
8-2-2چه نوع فعاليت هايي را مي توان برون سپاري کرد؟
– محورها، اهداف و ماموريت‌هاي اصلي سازمان خود را تبيين كنيد. هرچيزي غير از موارد اصلي سازمان خود و آنچه نسبت به آنها بي‌اهميت است را مي‌توانيد برون‌سپاري نماييد.
براي اين كار مي توان به سوالات زير پاسخ داد:
1. هسته اصلي و علت وجودي سازمان17 شما چيست؟
2. مزيت رقابتي سازمان شما چيست؟ يا چه چيزي در سازمان شما وجود دارد كه ديگران ندارند و مي‌تواند در تبليغ و رقابت بكار آيد؟
3. سازمان در پي ايجاد و عرضه چه چيزي است؟ (منشي زاده ، 1384، 25).18
– توليد را در نظر بگيريد. در تحليل و طراحي‌هاي خود ازدياد كيفيت و كميت توليد را مد نظر قرار دهيد.
براي اين كار مي توان به سوالات زير پاسخ داد:
آيا لازم است كه فلان قسمت از كار را خودمان انجام دهيم؟ با چشمان باز به منابع سازماني خود نگاه كنيد. اگر از مهندسين خود سوال كنيد كه اين قسمت از كار را آيا مي‌توانند خودشان انجام دهند؟ هميشه مي گويند، بله! ما مهندسين هميشه اينجوري هستيم.
بهتر است اينگونه سوال كنيد: چرا اين قسمت از كار براي شغل ما حياتي است؟ به عبارت ديگر: اگر بخواهيم اين كار را بهتر از ديگران انجام دهيم، آيا دانش و اطلاع كافي داريم؟ به حرف پيمانكاران درباره توانايي‌هاي خود اصلا و ابدا اعتماد نكنيد. حتما بررسي‌هاي خود را با دقت و وسواس زياد انجام دهيد. از دوستي‌ها و رو در بايستي‌هاي ايراني و اعتمادهاي سنتي، جدا پرهيز كنيد. جلوي ضرر را از هر جا كه بگيريد، نفع است ( همان منبع ، 26)19.
– سعي و تلاش گروه خود را روي ماموريت و هسته اصلي و وجودي سازمان خود متمركز كنيد و حواشي را به ديگران بسپاريد. سازمان را تخصصي كنيد. به سازمان تفهيم كنيد كه وظيفه اصلي و محوري آنها چيست و هر چه بيرون از آن است را، اگر برون‌سپاري نماييد، مي توان هزينه‌ها را كم كرد و ميزان توليد را بالا برد. حول محوري كه خودتان تخصص داريد كار كنيد و اجازه دهيد كه ديگران نيز حول تخصصي كه دارند براي شما کارکنند.
هيچوقت گول صرفه‌جويي در قيمت‌ها را نخوريد. متاسفانه بسياري از پروژه‌ها فقط براي تقليل قيمت برون‌سپاري مي‌شوند و رشد توليد و كيفيت مد نظر قرار نمي‌گيرد. كارمندان از تخصصي شدن كارها به دليل محدود شدن تخصص‌هايشان هراس دارند. تخصصي شدن و عميق‌تر دانستن يك رشته، باعث با ارزش‌تر شدن افراد مي‌شود. اما اگر رشته‌ايي بي‌استفاده شود، متخصص‌هاي آن نيز بي‌كار مي‌شوند يا به سختي كاري جديد پيدا مي‌كنند. اين مشكل تا حدي بد‌خيم بوده و راه حلي ساده براي آن وجود ندارد.
9-2-2 عوامل موثر بر موفقيت روابط برون سپاري
براساس تجربيات شرکت جريکو واقع در نيويورک که با بيش از 70000 عضو در زمينه برون سپاري فعاليت مي کند و عقد قرارداد و مديريت ميلياردها دلار پروژه ها و فعاليتهاي برون سپاري را انجام داده است ، همين تجربه باعث شده است اين شرکت در موقعيت ممتازي قرار گيرد و بتواند عوامل اصلي مورد نياز براي مديريت موثر روابط برون سپاري را بشناسد.بر اين اساس تاکيد مي شود که جدا از اينکه در چه مرحله اي از مراحل برون سپاري هستيد درمرحله مذاکرات اوليه با اعضاي داخلي سازمان خود يا در مرحله عقد قرارداد يا پياده سازي طرح ، درهر صورت فعاليتهاي زير براي کسب اطمينان از موفقيت طرح پيشنهاد مي شود (بهشتي فاخر و خدري ، 9،1382)20.
1.درگير کردن افراد مناسب :
مرحله بعد از تصميم گيري در مورد برون سپاري ، شناسايي افرادي است که مي توانند مسئوليت مديريت و مسئوليت بروز اشتباه فرايند برون سپاري و ارتباط با فروشنده را بعهده بگيرند. اين افراد بايد وارد تيم مذاکره کننده و تهيه کننده قرارداد شوند چرا که براي درک مسايل مختلف برون سپاري هيچ روشي بهتر از وارد شدن مستقيم در تمامي جنبه هاي مختلف اين نوع معاملات وجود ندارد و ديگر ارتباط با شرکاي برون سپاري از لحظه شروع مذاکرات آغاز مي شود و حضور در مقدماتي ترين سطوح مذاکرات و ادامه اين ارتباط با افراد شرکت تامين کننده برون سپاري ، به موفقيت طرح کمک مي کند. سطح درگير گردن افراد که آيا از مديران اجرايي21 باشند يا از کارمندان ارشد ، بستگي به پيچيدگي ، هزينه و اهميت پروژه دارد. بر اساس يک مطالعه ک در سال 2005 انجام شده ، از هر سه پروژه برون سپاري ، يک پروژه به دليل درگير کردن افراد از سطح مديران اجرايي، به شکست انجاميده است ( همان منبع ، 10)22.
2.مديريت مسايل منابع انساني
هر طرح برون سپاري انبوه مسايل مرتبط با افراد را نيز به دنبال دارد. معمولا در طرح هاي برون سپاري ، کارکنان سازمان به دليل ترس از دست دادن موقعيت شغلي خود توسط شرکت تامين کننده ، احساس آسيب پذيري مي کنند و در حقيقت برخي شرکتها با فرستادن افراد خود به شرکت تامين کننده به همراه طرح برون سپاري ، نيروها را از مجموعه خود خارج مي کنند. از اينرو ارتباط با تمام افراد در طول مذاکرت و امضاي قرارداد به پياده سازي طرح ، اهميت بسيار بالايي دارد در اين رابطه استراتژي ارتباطي موثر مي تواند ايجاد کانال ارتباطي با استفاده از نشريات داخلي ، جلسات درون سازماني و ايميلهاي دوره اي به منظور مقابله با شايعاتي باشد که ناگزير بر اساس اجراي طرح برون سپاري يا بر پايه تصورات غلط شکل مي گيرد.جلوي بروز اين نوع شايعات را با استفاده از نقاط تماسي که مشخص مي کنيد و اطلاع رسانيهاي منظم ، بگيريد. توجه به اين مساله ضروري است که فرايند تحليل مسايل مي تواند راه موثري براي جلوگيري از بروز

Author: y7oozita

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *